中銀國(guó)際社會(huì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)布深度報(bào)告《中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)：行業(yè)持續(xù)整合，“資本+品牌”加速擴(kuò)張》。從競(jìng)爭(zhēng)格局和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)胧?，分析?dāng)前經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)現(xiàn)狀。重點(diǎn)分析了經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)資本運(yùn)作，內(nèi)生、外延拓展酒店全品牌的趨勢(shì)。梳理如果錦江收購(gòu)鉑濤集團(tuán)的傳言坐實(shí)以及首旅成功私有化如家后，對(duì)公司完善品牌、擴(kuò)大會(huì)員規(guī)模以及自建 OTA 的積極影響。 對(duì)標(biāo)溫德姆酒店集團(tuán)和雅高酒店集團(tuán)，分析其發(fā)展、經(jīng)營(yíng)模式和品牌布局。

國(guó)外對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的劃分主要以價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)型酒店是指不提供全面服務(wù)(full service)的酒店，其服務(wù)模式主要為“b&b”(住宿+早餐)。根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況，經(jīng)濟(jì)型酒店是指以大眾旅行者和中小商務(wù)者為主要服務(wù)對(duì)象，以客房為唯一或核心產(chǎn)品，價(jià)格低廉(一般在 300 元人民幣以下)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，環(huán)境舒適，硬件上乘，性價(jià)比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。成本控制、會(huì)員制和差異化經(jīng)營(yíng)是經(jīng)濟(jì)型酒店的三大優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也面臨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、人工租金成本上漲等壓力。本文詳細(xì)闡述了國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店競(jìng)爭(zhēng)格局以及海外對(duì)標(biāo)酒店集團(tuán)——溫德姆和雅高的發(fā)展歷程和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，錦江股份和首旅酒店均有望享受行業(yè)整合機(jī)遇，通過(guò)“資本+品牌”的快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和盈利的雙增長(zhǎng)。

　　主要觀點(diǎn)

經(jīng)濟(jì)型酒店競(jìng)爭(zhēng)格局：2000 年至 2014 年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。2000 年至 2009 年是經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的“黃金十年”。自 2010 年開(kāi)始，經(jīng)濟(jì)型酒店增速趨緩，并逐漸形成寡頭壟斷的格局。如家酒店、7 天酒店、漢庭酒店和錦江之星擁有較高的市場(chǎng)份額。2014 年前十大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的市場(chǎng)份額達(dá)到 67.7%。

經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承壓：2012 年至 2014 年，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)歷了出租率下滑導(dǎo)致的 RevPAR 下跌。租金(含水電)和人工是經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)面臨的兩大主要成本，二者之和占營(yíng)業(yè)成本比重超過(guò) 50%。為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟(jì)型酒店提升加盟店占比，采用輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式。

品牌向中高端延伸：經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭加速布局中高端市場(chǎng)，追求全品牌化發(fā)展。鉑濤打造了麗楓、潮漫、希岸、喆.啡等一批個(gè)性化中端酒店品牌;華住在通過(guò)高端酒店子品牌“禧玥”打入高端市場(chǎng)。2014年連鎖酒店高端品牌排名中，隸屬于錦江國(guó)際酒店集團(tuán)的錦江酒店位列第一，擁有 125 家門店和 3.8 萬(wàn)間客房。

經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)：相對(duì)于星級(jí)酒店，成本控制、會(huì)員制和差異化經(jīng)營(yíng)是經(jīng)濟(jì)型酒店的三大優(yōu)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)型酒店一般會(huì)通過(guò)精簡(jiǎn)裝修、限制客房面積、減少客用品支出、外包服務(wù)來(lái)節(jié)約成本。大部分經(jīng)濟(jì)型酒店都會(huì)采用會(huì)員制，通過(guò)一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，還會(huì)提供差異化特權(quán)，維系其余客戶的長(zhǎng)期關(guān)系。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

如果錦江收購(gòu)鉑濤傳言坐實(shí)，協(xié)同效應(yīng)明顯： “錦江+鉑濤”將擁有客房 47.6 萬(wàn)間，門店數(shù) 4585 家，成為中國(guó)酒店集團(tuán)的新航母。二者將在門店地域分布上形成良好的互補(bǔ)，錦江也可以進(jìn)一步借助鉑濤強(qiáng)大的會(huì)員優(yōu)勢(shì)和在自建 OTA 的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，坐享鉑濤發(fā)展的紅利。

首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段。首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到 2979 家，擁有超過(guò) 35.4 萬(wàn)間客房，僅次于“錦江+鉑濤”(若坐實(shí))的規(guī)模，成為第二大酒店集團(tuán)。此次首旅私有化如家，除了通過(guò)換股也實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國(guó)資本市場(chǎng)外，其意圖也在于通過(guò)整合如家旗下豐富的經(jīng)濟(jì)型酒店資源，打造高、中、低端全酒店品牌的上市公司。另外，首旅看重如家經(jīng)濟(jì)型酒店龐大的會(huì)員體系，有望借助如家的會(huì)員體系并進(jìn)行有機(jī)的整合，或?qū)⑻岣呤茁闷煜鲁蓡T酒店客源支撐。

　　投資摘要

　　經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)：漸成寡頭壟斷格局

2000年至2014年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。2000年至2009年是經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的“黃金十年”，自2010年開(kāi)始，經(jīng)濟(jì)型酒店增速趨緩，并逐漸形成寡頭壟斷的格局。其中，如家酒店、7天酒店、漢庭酒店和錦江之星擁有較高的市場(chǎng)份額。截至2014年12月31日，如家酒店的市場(chǎng)份額達(dá)到16.8%，擁有2135家門店，超過(guò)23.3萬(wàn)間客房。7天、漢庭和錦江之星的市場(chǎng)份額分別為13.9%、12.4%、7.4%。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)績(jī)下滑：出租率下滑，租金和人工成本趨高

2012年至2014年，如家、漢庭和錦江之星的出租率下滑，平均房?jī)r(jià)沒(méi)有明顯變動(dòng)。由于漢庭較高的出租率和平均房?jī)r(jià)，2008年至2014年的RevPAR高于其他三家酒店。2014年漢庭的RevPAR為159元/間，錦江之星147元/間，如家142元/間。近三年入住率的下滑導(dǎo)致RevPAR呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)。 租金(含水電)和人工是經(jīng)濟(jì)型酒店面臨的兩大成本。自2012年開(kāi)始，如家、華住和錦江酒店集團(tuán)的租金(含水電)占營(yíng)業(yè)成本比重逐年提升。人工成本占營(yíng)業(yè)成本比重一般在20%-30%。2014年四大經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)的租金(含水電)與人工成本之和占比超過(guò)50%。為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟(jì)型酒店增加加盟店占比，放緩直營(yíng)店的擴(kuò)張速度。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店VS.星級(jí)酒店

相對(duì)于星級(jí)酒店，成本控制、會(huì)員制和差異化經(jīng)營(yíng)是經(jīng)濟(jì)型酒店的三大優(yōu)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)型酒店一般會(huì)通過(guò)精簡(jiǎn)裝修、限制客房面積、減少客用品支出、外包服務(wù)來(lái)節(jié)約成本。大部分經(jīng)濟(jì)型酒店都會(huì)采用會(huì)員制，通過(guò)一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，維系其余客戶的長(zhǎng)期關(guān)系。除了延時(shí)預(yù)定保留時(shí)間、延時(shí)退房時(shí)間、提早入住、無(wú)等待退房、贈(zèng)送早餐等預(yù)定和入住時(shí)的權(quán)益外，還會(huì)提供差異化特權(quán)，如免費(fèi)的班車接送等。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　內(nèi)生、外延布局中高端品牌

經(jīng)濟(jì)型酒店在經(jīng)過(guò)近十年的快速發(fā)展，在2010年達(dá)到頂峰后，經(jīng)濟(jì)型酒店績(jī)效出現(xiàn)了拐點(diǎn)，呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭在經(jīng)濟(jì)型酒店利潤(rùn)縮窄的背景下，紛紛加速布局中高端市場(chǎng)，追求全品牌化發(fā)展。

　　錦江收購(gòu)鉑濤傳言

如果錦江收購(gòu)鉑濤傳言坐實(shí)，“錦江+鉑濤”將擁有客房47.6萬(wàn)間，門店數(shù)4585家，成為中國(guó)酒店集團(tuán)的新航母。錦江酒店集團(tuán)旗下錦江之星主要分布華東地區(qū)，而鉑濤酒店集團(tuán)旗下7天酒店主要分布在華南、華中和西南地區(qū)。二個(gè)集團(tuán)旗下重要的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌在地域分布上形成了良好的互補(bǔ)。截至2014年末，錦江之星會(huì)員總數(shù)達(dá)到1,674萬(wàn)人，再加上鉑濤超過(guò)8000萬(wàn)會(huì)員，不考慮會(huì)員重合，那么“錦江+鉑濤”將擁有超過(guò)1億的會(huì)員。鉑濤自建OTA的意圖十分明顯，2014年8月，與港中旅維景酒店簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，雙方會(huì)員能夠通過(guò)彼此的預(yù)訂平臺(tái)預(yù)訂對(duì)方酒店，享受對(duì)應(yīng)的會(huì)員權(quán)益和積分;2015年5月，參與了攜程對(duì)藝龍的收購(gòu)，持股比例達(dá)到30%，成為鉑濤布局自己的OTA平臺(tái)的一個(gè)重要籌碼。而錦江之星至今沒(méi)有明顯地啟動(dòng)自建OTA的進(jìn)程，如果此次收購(gòu)傳聞坐實(shí)，那么可以坐享鉑濤自建OTA的紅利。

　　首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段

首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到2979家，擁有超過(guò)35.4萬(wàn)間客房，僅次于”錦江+鉑濤”(若坐實(shí))的規(guī)模，成為第二大酒店集團(tuán)。首旅酒店旗下經(jīng)濟(jì)型酒店無(wú)論從門店數(shù)和收入占比都較低，共有門店57家，收入占比僅為25.1%。此次首旅私有化如家，除了通過(guò)換股也實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國(guó)資本市場(chǎng)外，其意圖也在于通過(guò)整合如家旗下豐富的經(jīng)濟(jì)型酒店資源，打造高、中、低全酒店品牌的上市公司。另外，首旅看重如家經(jīng)濟(jì)型酒店龐大的會(huì)員體系。“首旅匯”是首旅酒店集團(tuán)于2014年全新推出的忠誠(chéng)客戶計(jì)劃，公司會(huì)員規(guī)模達(dá)到10萬(wàn)，首旅借助如家的會(huì)員體系并進(jìn)行有機(jī)的整合，或?qū)⒂行岣呤茁闷煜鲁蓡T酒店客源支撐。首旅酒店旗下的景區(qū)板塊將為如家酒店集團(tuán)注入新的活力。

　　如家收購(gòu)莫泰案例：莫泰出租率、平均房?jī)r(jià)顯著提升

2011年10月如家收購(gòu)莫泰后，莫泰逐漸擺脫經(jīng)營(yíng)指標(biāo)較差的陰影，出租率得到顯著提升，平均房?jī)r(jià)也逐漸接近如家的水平。而如家(剔除莫泰)的平均房?jī)r(jià)和出租率均呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。僅從7天私有化前的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)看，出租率和平均房?jī)r(jià)在2011年和2012年都低于錦江之星。

　　溫德姆酒店集團(tuán)：外延收購(gòu)建立品牌金字塔

溫德姆酒店集團(tuán)(Wyndham Hotel Group)品牌布局總體而言遵循金字塔型分布，經(jīng)濟(jì)型酒店品牌作為集團(tuán)的基礎(chǔ)，門店和客房數(shù)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。2014年集團(tuán)中有7個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，7個(gè)中端品牌，4個(gè)中高端品牌，1個(gè)高端品牌和1個(gè)超高端品牌。其中，12個(gè)品牌通過(guò)外延式收購(gòu)取得。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　雅高集團(tuán)：委托管理經(jīng)營(yíng)模式為主

雅高集團(tuán)(Accor)是國(guó)際領(lǐng)先的酒店集團(tuán)和歐洲最大的酒店集團(tuán)，旗下14個(gè)品牌，在世界92個(gè)國(guó)家擁有3717家酒店和超過(guò)48萬(wàn)間客房。從經(jīng)濟(jì)型到高端奢華店，雅高提供了全系列不同檔次的酒店服務(wù)，雅高集團(tuán)旗下共有5個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，5個(gè)中端酒店品牌和5個(gè)高端奢華酒店品牌。酒店的經(jīng)營(yíng)模式上看，委托管理的酒店占比達(dá)到33%，是雅高集團(tuán)主要的經(jīng)營(yíng)模式，特別是委托管理的高端奢華酒店占比達(dá)到70%。經(jīng)濟(jì)型酒店的主要經(jīng)營(yíng)模式是特許經(jīng)營(yíng)(加盟)，占比達(dá)到35%。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店增速趨緩，主要分布于一二線城市

國(guó)外對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店的劃分主要以價(jià)格為標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)濟(jì)型酒店是指不提供全面服務(wù)(full service)的酒店，其服務(wù)模式主要為“b&b”(住宿+早餐)。根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況，經(jīng)濟(jì)型酒店是指以大眾旅行者和中小商務(wù)者為主要服務(wù)對(duì)象，以客房為唯一或核心產(chǎn)品，價(jià)格低廉(一般在300元人民幣以下)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，環(huán)境舒適，硬件上乘，性價(jià)比高的現(xiàn)代酒店業(yè)態(tài)。

2000年至2014年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的門店和客房規(guī)模持續(xù)擴(kuò)張。經(jīng)濟(jì)型酒店的酒店數(shù)由2000年的23家增至2014年15439家，CAGR達(dá)到59.2%;客房數(shù)由2000年的3239間增至1525471間，CAGR達(dá)到55.2%。

2000年至2009年是經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的“黃金十年”，酒店數(shù)CAGR達(dá)到76.2%，客房數(shù)CAGR達(dá)到71.4%。從2010年開(kāi)始，經(jīng)濟(jì)型酒店增速趨緩，2010年至2014年，酒店數(shù)CAGR僅為31.8%，客房數(shù)CAGR僅為26.4%。

2012年，江蘇省、廣東省、上海等省級(jí)行政區(qū)的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店客房總數(shù)位居全列，其中，江蘇省客房數(shù)超過(guò)12.3萬(wàn)間，占比達(dá)到12.56%。從城市的角度看，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店主要分布于一二線城市，上海市經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店客房總數(shù)最多，約9.3萬(wàn)間，占比達(dá)到9.47%。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，出租率下滑明顯

　　經(jīng)濟(jì)型酒店漸成寡頭壟斷格局

我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店逐漸形成寡頭壟斷的格局，2014年前十大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的市場(chǎng)份額達(dá)到67.7%。其中，如家酒店、7天酒店、漢庭酒店和錦江之星位列前四，其中，如家酒店的市場(chǎng)份額達(dá)到16.8%，擁有2135家門店，超過(guò)23.3萬(wàn)間客房。7天、漢庭和錦江之星的市場(chǎng)份額分別為13.9%、12.4%、7.4%。

　　出租率下滑明顯，漢庭RevPAR搶眼

2011年至2014年，漢庭的出租率明顯高于其他三家酒店，在90%左右;而如家和錦江之星的出租率基本保持在85%左右。2012年至2014年，如家、漢庭和錦江之星的出租率下滑。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

7天酒店在私有化前的平均房?jī)r(jià)低于其他三家酒店，在160元/間左右，2010年比漢庭酒店的平均房?jī)r(jià)低17.8%。而漢庭酒店和錦江之星的平均房?jī)r(jià)一直在180元/間左右，高于其他兩家酒店。2012年至2014年，各經(jīng)濟(jì)型酒店的平均房?jī)r(jià)沒(méi)有明顯變動(dòng)。

由于漢庭較高的出租率和平均房?jī)r(jià)，2008年至2014年的RevPAR高于其他三家酒店。2014年漢庭的RevPAR為159元/間，錦江之星147元/間，如家142元/間。近三年入住率的下滑導(dǎo)致RevPAR呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)。

　　租金和人工成本壓力增大，經(jīng)濟(jì)型酒店提高加盟店比重

租金(含水電)和人工是經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)面臨的兩大成本。自2012年開(kāi)始如家、華住和錦江酒店集團(tuán)的租金(含水電)占營(yíng)業(yè)成本比重逐年提升。2014年，華住酒店集團(tuán)的租金(含水電)占比高達(dá)48.2%。錦江股份的財(cái)報(bào)與其他三家美股上市公司標(biāo)準(zhǔn)有差異，不具有可比性(除錦江外，其他三家公司均不披露僅經(jīng)濟(jì)型酒店的數(shù)據(jù))， 2014年錦江股份的租金(含水電)占比為31.8%。

四大經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)的人工成本占營(yíng)業(yè)成本比重一般在20%-30%。2014年錦江酒店集團(tuán)人工成本占營(yíng)業(yè)成本比重26%，而租金(含水電)與人工成本之和占比超過(guò)50%。另外三家每股上市公司的租金(含水電)與人工成本占比超過(guò)60%，以如家為例，2014年如家人工成本占營(yíng)業(yè)成本比重21.4%，租金(含水電)與人工成本總體占比65%。

為了緩解租金和人工成本的壓力，經(jīng)濟(jì)型酒店采取輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，提高加盟店占比，放緩直營(yíng)店的擴(kuò)張速度。以如家為例，加盟店占比從2010年的44%提升至2014年的65%。

　　盈利能力：錦江、華住(原漢庭)下滑，如家反彈

自2012年開(kāi)始，錦江股份毛利率、凈利率均呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)，2014年毛利率18.3%，凈利率8.8%。如家酒店集團(tuán)在2010年至2012年盈利水平大幅下滑后略有回升，2014年毛利率16.7%，凈利率8.2%。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)

　　經(jīng)濟(jì)型酒店的三大優(yōu)勢(shì)：成本控制、會(huì)員制、差異化經(jīng)營(yíng)

　　1 嚴(yán)控成本，價(jià)位吸引

經(jīng)濟(jì)型酒店在運(yùn)營(yíng)管理上采取低成本戰(zhàn)略：一是通過(guò)簡(jiǎn)潔的裝修節(jié)約建造成本，分店客房數(shù)量較少，大多在100-200間，而且對(duì)客房面積有一定限制，多為15-20平方米;客房?jī)?nèi)的衣柜都是敞開(kāi)式，電視機(jī)是小型的。二是購(gòu)買實(shí)用的客用品節(jié)約支出。三是利用服務(wù)外包節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本，如訂票、租車業(yè)務(wù)。四是統(tǒng)一培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)降低人員成本，管理結(jié)構(gòu)是扁平的，每個(gè)店長(zhǎng)上面沒(méi)有分區(qū)經(jīng)理。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　2 連鎖模式和會(huì)員制提高客戶忠誠(chéng)度

大部分經(jīng)濟(jì)型酒店都會(huì)采用會(huì)員制，通過(guò)一系列的優(yōu)惠和特殊權(quán)益吸引客戶自愿加入，維系其余客戶的長(zhǎng)期關(guān)系。如家、鉑濤、華住、錦江酒店集團(tuán)的會(huì)員卡制度各有特色，一般來(lái)講，會(huì)員卡分為3-4個(gè)等級(jí)，最低等級(jí)的會(huì)員卡免費(fèi)取得，高等級(jí)的則有入會(huì)門檻，例如入會(huì)費(fèi)、入住次數(shù)等。會(huì)員卡等級(jí)越高，享有的優(yōu)惠和權(quán)益越豐富。

會(huì)員卡在預(yù)定和入住時(shí)的權(quán)益主要包括以下幾種：延時(shí)預(yù)定保留時(shí)間、延時(shí)退房時(shí)間、提早入住、無(wú)等待退房、贈(zèng)送早餐。而不同集團(tuán)的會(huì)員卡又會(huì)提供差異化特權(quán)，例如如家集團(tuán)的金會(huì)員和鉑金會(huì)員提供免費(fèi)的班車接送，方便會(huì)員出行。

會(huì)員卡制度有效地增加連鎖酒店的客戶粘性。以如家集團(tuán)為例，2014年個(gè)人會(huì)員預(yù)定渠道占所有預(yù)定渠道的62.1%，其中個(gè)人會(huì)員直接通過(guò)酒店預(yù)定的比例達(dá)到32.8%，個(gè)人會(huì)員通過(guò)中央預(yù)定系統(tǒng)預(yù)定的比例達(dá)到29.3%。

　　3 明確市場(chǎng)定位，力求差異化

酒店集團(tuán)巨頭一方面力求在經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域內(nèi)部做到品牌細(xì)分，如華住推出的“海友酒店”的主力房?jī)r(jià)在100-150元/間(遠(yuǎn)低于漢庭);另一方面在集團(tuán)內(nèi)部的中高端品牌也追求諸如全智能、咖啡主題、藝術(shù)氣息等個(gè)性化設(shè)計(jì)。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店得益于較高的出租率，RevPAR高于三星級(jí)酒店

經(jīng)濟(jì)型酒店RevPAR一般略高于三星級(jí)酒店。三星級(jí)酒店的平均房?jī)r(jià)高于經(jīng)濟(jì)型20-30元，但三星級(jí)酒店的出租率僅為50%-60%，遠(yuǎn)低于經(jīng)濟(jì)型酒店80%-95%的出租率，拉低三星級(jí)酒店的RevPAR。

　　行業(yè)整合加劇，資本運(yùn)作再掀高潮

經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)通過(guò)內(nèi)生、外延布局中高端品牌 經(jīng)濟(jì)型酒店在經(jīng)過(guò)近十年的快速發(fā)展，在2010年達(dá)到頂峰后，經(jīng)濟(jì)型酒店績(jī)效出現(xiàn)了拐點(diǎn)，呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)。經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭在經(jīng)濟(jì)型酒店利潤(rùn)縮窄的背景下，紛紛加速布局中高端市場(chǎng)，追求全品牌化發(fā)展。鉑濤完成對(duì)7天的私有化收購(gòu)后，以創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)的概念迅速打造了麗楓、潮漫、希岸、喆.啡等一批個(gè)性化中端酒店品牌。華住在2012年通過(guò)高端酒店子品牌“禧玥”打入高端市場(chǎng)。

經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)進(jìn)軍中高端品牌的效果十分顯著。2014年連鎖酒店高端品牌排名中，隸屬于錦江國(guó)際酒店集團(tuán)的錦江酒店位列第一，客房數(shù)和門店數(shù)遠(yuǎn)高于首旅建國(guó)。中端品牌前十名中，經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)占有三個(gè)席位，其中，第二名全季、第三名星程隸屬于華住酒店集團(tuán)，第四名和頤隸屬于如家酒店集團(tuán)。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　并購(gòu)傳言：錦江收購(gòu)鉑濤能否坐實(shí)? 1 “錦江+鉑濤”將超越如家成為酒店集團(tuán)新航母

近日，市場(chǎng)有消息傳出錦江股份意圖收購(gòu)波濤酒店集團(tuán)，如果此項(xiàng)收購(gòu)傳聞坐實(shí)，按照2014年酒店集團(tuán)規(guī)模來(lái)計(jì)算，“錦江+鉑濤”將擁有客房超過(guò)47.6萬(wàn)間，門店數(shù)4585家，超過(guò)原本排名第一的如家酒店集團(tuán)，一舉成為中國(guó)酒店集團(tuán)的新航母。

　　2 地區(qū)分布協(xié)同

僅從經(jīng)濟(jì)型酒店門店地域分布，錦江酒店集團(tuán)旗下錦江之星主要分布華東地區(qū)，而鉑濤酒店集團(tuán)旗下7天酒店主要分布在華南、華中和西南地區(qū)。二個(gè)集團(tuán)旗下重要的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌在地域分布上形成了良好的互補(bǔ)。

　　3 會(huì)員資源共享

截至2014年12月31日，錦江之星會(huì)員總數(shù)達(dá)到1,674萬(wàn)人，其中錦江之星交行聯(lián)名卡已發(fā)展到145.0萬(wàn)張，錦尚卡(積分類卡)1,123.3萬(wàn)張。包括國(guó)際國(guó)內(nèi)著名品牌企業(yè)在內(nèi)的客戶數(shù)量突破10.5萬(wàn)家。再加上鉑濤超過(guò)8000萬(wàn)會(huì)員，不考慮會(huì)員相互重合，那么“錦江+鉑濤”將擁有超過(guò)1億的會(huì)員。

　　4 錦江在自營(yíng)預(yù)訂領(lǐng)域有望實(shí)現(xiàn)“彎道超車”

錦江之星是首家公開(kāi)要求停止預(yù)定返現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)型酒店，2012年，錦江之星要求簽約的20多家OTA渠道停止在其網(wǎng)站上進(jìn)行所有錦江之星的預(yù)訂返現(xiàn)，而且要求OTA渠道預(yù)訂銷售的酒店客房?jī)r(jià)格與錦江之星官網(wǎng)價(jià)格保持一致。自此，拉開(kāi)了酒店集團(tuán)與OTA渠道的戰(zhàn)爭(zhēng)。 這些經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)在要求OTA停止返現(xiàn)優(yōu)惠的同時(shí)，也在緊鑼密鼓地布局自營(yíng)渠道。2015年5月，鉑濤參與了攜程對(duì)藝龍的收購(gòu)，持股比例達(dá)到30%，成為鉑濤布局OTA平臺(tái)的一個(gè)重要籌碼。錦江之星至今沒(méi)有明顯地啟動(dòng)自建渠道的進(jìn)程，如果此次收購(gòu)傳聞坐實(shí)，那么可以坐享鉑濤自營(yíng)渠道的紅利。

　　首旅私有化如家

　　1 收購(gòu)方案

首旅酒店在2015年7月21日發(fā)布設(shè)立境外特殊目的公司方案的公告，標(biāo)志著首旅酒店私有化如家的交易已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作階段。2015年6月11日，首旅酒店向如家發(fā)出非具約束力私有化提議函，首旅酒店及關(guān)聯(lián)方Poly Victory Investments Limited、攜程、沈南鵬、梁建章、孫堅(jiān)共同組成買方集團(tuán)，向如家提交非具約束力的私有化提議函，擬以每股美國(guó)存托股份(每股美國(guó)存托股份為兩股普通股)32.81美元的價(jià)格收購(gòu)非由買方集團(tuán)持有的如家已發(fā)行全部流通股。

重組方案包括以下三個(gè)步驟：1、首旅酒店以現(xiàn)金方式收購(gòu)非由買方集團(tuán)持有的如家已發(fā)行全部流通股股份，并通過(guò)長(zhǎng)表合并方式實(shí)現(xiàn)如家私有化;2、首旅酒店與買方集團(tuán)其他成員簽署換股協(xié)議，分別收購(gòu)poly victory、攜程、沈南鵬、梁建章、孫堅(jiān)等人或其關(guān)聯(lián)人士或關(guān)聯(lián)投資主體合計(jì)持有的如家約35%的股份，并發(fā)行股份募集配套資金;3、首旅集團(tuán)向沈南鵬等人發(fā)行私募可交換公司債券，沈南鵬等人通過(guò)換股獲得首旅酒店8%股份。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　2 打造高、中、低端全酒店品牌

截至2014年12月31日，首旅酒店成員酒店的家數(shù)已由2013年底的120家上升至169家，客房規(guī)模由28,575間上升至37,458間。除了成員酒店，首旅酒店另有三家產(chǎn)權(quán)酒店，分別是民族飯店、京倫飯店和前門飯店。公司收購(gòu)南苑股份和2014年部分簽約項(xiàng)目自2015年1月方進(jìn)入統(tǒng)計(jì)口徑，南苑股份旗下4家自有產(chǎn)權(quán)酒店、1家租賃酒店與1家管理酒店，涵蓋中高端不同星級(jí)酒店。按照2014年數(shù)據(jù)計(jì)算，首旅私有化如家后，總體酒店數(shù)將達(dá)到2979家，擁有超過(guò)35.4萬(wàn)間客房，僅次于”錦江+鉑濤”(若坐實(shí))的規(guī)模，成為第二大酒店集團(tuán)。

首旅酒店所有成員酒店與產(chǎn)權(quán)酒店中，首旅建國(guó)是首旅酒店旗下高端品牌，截至2014年底共有門店97家，占比達(dá)到56.4%。首旅京倫和三家產(chǎn)權(quán)酒店定位中高端，共有門店18家，占比10.5%，中高端酒店收入占比67.1%。而首旅酒店旗下經(jīng)濟(jì)型酒店無(wú)論從門店數(shù)和收入占比都較低，品牌包括欣燕都和雅客怡家，共有門店57家，收入占比僅為25.1%。

此次首旅私有化如家，除了通過(guò)換股也實(shí)現(xiàn)了混合所有制改革，私有化如家回歸中國(guó)資本市場(chǎng)外，其意圖也在于通過(guò)整合如家旗下豐富的經(jīng)濟(jì)型酒店資源，打造高、中、低端全酒店品牌的上市公司。首旅酒店很可能會(huì)將旗下的品牌進(jìn)行整合和梳理，使其在各地的高、中、低端酒店分布更加合理，實(shí)現(xiàn)客源資源共享，同時(shí)還可以自主調(diào)整地區(qū)分布、調(diào)整數(shù)量結(jié)構(gòu)，便于統(tǒng)一思路對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)。

　　3 首旅酒店積極進(jìn)行資本運(yùn)作完善品牌

首旅酒店集團(tuán)實(shí)施”品牌+資本”戰(zhàn)略，以酒店品牌運(yùn)營(yíng)管理為核心，借鑒國(guó)際化酒店集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)積極的資本運(yùn)作形成完善的品牌體系。公司借助首旅集團(tuán)酒店板塊的資源并充分發(fā)揮上市公司優(yōu)勢(shì)，積極地實(shí)施內(nèi)外部行業(yè)整合與并購(gòu)。此次對(duì)如家的私有化，也符合首旅通過(guò)資本運(yùn)作完善品牌的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　4 “首旅匯”得益于如家龐大的會(huì)員體系及大數(shù)據(jù)渠道

看重的是經(jīng)濟(jì)型酒店龐大的會(huì)員體系也是首旅酒店私有化如家的因素之一。“首旅匯”是首旅酒店集團(tuán)于2014年全新推出的忠誠(chéng)客戶計(jì)劃，公司會(huì)員規(guī)模達(dá)到10萬(wàn)。而如家的2014年會(huì)員數(shù)達(dá)到2300萬(wàn)，首旅對(duì)如家的會(huì)員體系進(jìn)行有機(jī)整合，將大大擴(kuò)張首旅旗下成員酒店客源支撐。首旅酒店旗下的景區(qū)板塊將為如家酒店集團(tuán)注入新的活力。

”互聯(lián)網(wǎng)+酒店“不僅講求以住宿需求為入口，在碎片時(shí)間為旅客提供全方位生活服務(wù)的生態(tài)化酒店業(yè)態(tài)，更強(qiáng)調(diào)如何有效地使用大數(shù)據(jù)資源，探索更加便捷的服務(wù)模式，聚焦住店體驗(yàn)環(huán)節(jié)。如家與阿里的深度合作，一方面借助阿里的百萬(wàn)用戶資源，實(shí)現(xiàn)“信用住“、支付寶掃碼退房支付等“急速服務(wù)”和精準(zhǔn)營(yíng)銷;另一方面，實(shí)現(xiàn)了以住宿為入口，為游客提供”酒店+優(yōu)惠門票“出行一站式服務(wù)。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

1. 聯(lián)合“芝麻信用”打造“信用住” 先入住后付款免排隊(duì)：信用良好的用戶在“阿里旅行”預(yù)定如家酒店集團(tuán)旗下所有酒店，就可體驗(yàn)“零押金無(wú)擔(dān)保急速退房”服務(wù)。“信用住”服務(wù)讓復(fù)雜的付款流程簡(jiǎn)化，持續(xù)提升酒店運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)。

2. 酒店加門票出行一站式：入住酒店后享“阿里旅行-去啊-景點(diǎn)門票掃碼購(gòu)票”最低6折的優(yōu)惠價(jià)格。入住酒店后只需在前臺(tái)掃碼購(gòu)票即可以優(yōu)惠價(jià)購(gòu)入景點(diǎn)門票，優(yōu)惠的同時(shí)還節(jié)省了排隊(duì)買票的時(shí)間，為游客出游提供了“一站式解決方案”。

3. 掃碼支付讓退房顛覆傳統(tǒng)模式：目前，如家酒店集團(tuán)旗下四個(gè)品牌：如家酒店、莫泰酒店、如家精選酒店及云上四季酒店，作為首批酒店品牌之一已于支付寶達(dá)成合作。如家酒店集團(tuán)旗下接近3000家門店已經(jīng)支持支付寶付款，其中如家酒店為本次合作中酒店分布最多的酒店品牌?？腿嗽陔x店時(shí)，只要出示支付寶付款碼給收銀員掃一掃，2秒就可完成付款，方便快捷。

4. 聯(lián)合“支付寶服務(wù)窗”首推“如家青春卡”：與支付寶錢包進(jìn)行合作，通過(guò)大數(shù)據(jù)將服務(wù)人群精準(zhǔn)細(xì)分，篩選出學(xué)生人群作為本次活動(dòng)的受眾對(duì)象。如家酒店集團(tuán)在支付寶服務(wù)窗中推出了“青春卡”的活動(dòng)。在校大學(xué)生免費(fèi)注冊(cè)“如家青春卡”立享85折，廣大學(xué)生朋友在充值飯卡時(shí)可收到注冊(cè)青春卡的提示，根據(jù)提示進(jìn)入服務(wù)窗，即可注冊(cè)。截止至7月，如家酒店集團(tuán)通過(guò)與支付寶的合作，青春卡會(huì)員數(shù)累計(jì)達(dá)到30余萬(wàn)人。

如家收購(gòu)莫泰案例——莫泰經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向好

2011年10月，如家收購(gòu)莫泰后，進(jìn)行了整合IT系統(tǒng)、改進(jìn)門店裝修、引入標(biāo)準(zhǔn)化管理制度等一系列改善措施，莫泰的出租率得到顯著提升。2012年4季度莫泰的出租率較2011年4季度提高了3.9個(gè)百分點(diǎn)。整合后，莫泰的平均房?jī)r(jià)也逐漸接近如家的水平，在出租率和平均房?jī)r(jià)均有所改善的情況下，莫泰的RevPAR在2012年4季度同比增長(zhǎng)9.7%。 如家完成對(duì)莫泰的整合之后，從內(nèi)控、管理、人事和酒店設(shè)施方面進(jìn)行了改善：+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

1. 在內(nèi)控方面，將如家的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系引入莫泰，在莫泰建立一套新管理標(biāo)準(zhǔn)，將莫泰各家門店的物品采購(gòu)與人力支出成本，統(tǒng)一歸入如家運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，改變以往由莫泰店長(zhǎng)與投資方主導(dǎo)門店經(jīng)營(yíng)開(kāi)銷的操作模式，將莫泰酒店管理、財(cái)務(wù)分析與收支、采購(gòu)等IT系統(tǒng)整合進(jìn)如家IT體系。

2. 在管理上方面，2012年1月如家企業(yè)大學(xué)部門對(duì)所有莫泰門店店長(zhǎng)啟動(dòng)一輪業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由如家集團(tuán)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人事部門負(fù)責(zé)人輪流向他們講課灌輸如家標(biāo)準(zhǔn)化管理制度，培訓(xùn)結(jié)束他們需要通過(guò)測(cè)試，達(dá)到合格畢業(yè)要求才能上崗擔(dān)任店長(zhǎng)工作。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

3. 在人事方面，從多個(gè)方面對(duì)人事制度進(jìn)行改革,一方面提高福利穩(wěn)定信心,另一方面調(diào)整團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)改革。如：新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況及2011年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，不再計(jì)入莫泰各家門店店長(zhǎng)的當(dāng)年績(jī)效考核;將自身員工關(guān)愛(ài)工程復(fù)制到莫泰，在每家莫泰門店開(kāi)出幾個(gè)房間作為員工宿舍并統(tǒng)一員工餐飲標(biāo)準(zhǔn)，還成立“員工之家”一改以往莫泰員工宿舍擁擠狀況;對(duì)莫泰的人事整合，分成管理層、區(qū)域經(jīng)理和店長(zhǎng)三大步驟。多數(shù)區(qū)域經(jīng)理出現(xiàn)換崗，引進(jìn)如家方面人員;店長(zhǎng)調(diào)整的比例在10%-15%。

4. 在酒店設(shè)施方面，將莫泰原有時(shí)尚新概念裝修風(fēng)格增添簡(jiǎn)約清新元素，并完成70%門店裝修改造;還將用于更換毛巾床單與裝備維修費(fèi)用從莫泰門店業(yè)績(jī)考核項(xiàng)目扣除，讓各門店不再為成本節(jié)約而耽誤日常物品更新維護(hù)工作。

如家收購(gòu)莫泰168后，如家的平均房?jī)r(jià)和出租率均呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。2012年3季度，出租率為92.7%，同比降低1.4個(gè)百分點(diǎn);平均房?jī)r(jià)177元，同比下降1.7%。出租率和平均房?jī)r(jià)的表現(xiàn)拖累2012年3季度RevPAR同比下降3%。

　　溫德姆酒店集團(tuán)：以經(jīng)濟(jì)型酒店為基石，外延式并購(gòu)搭建金字塔型品牌布局

溫德姆酒店集團(tuán)(Wyndham Hotel Group)是Wyndham Worldwide (WYN)旗下三大子公司之一，是全球規(guī)模最大(以酒店數(shù)計(jì))、業(yè)務(wù)最多元化的酒店集團(tuán)，旗下經(jīng)營(yíng)的品牌從高檔酒店品牌到經(jīng)濟(jì)型酒店品牌一應(yīng)俱全，為不同經(jīng)濟(jì)實(shí)力的消費(fèi)群體提供多樣化的選擇。截至2014年12月31日，集團(tuán)在全球擁有7645家門店和超過(guò)66萬(wàn)間客房。

溫德姆酒店集團(tuán)的品牌布局總體而言遵循金字塔型分布，經(jīng)濟(jì)型酒店品牌作為集團(tuán)的基礎(chǔ)，門店和客房數(shù)量占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。2014年溫德姆結(jié)束其奢華品牌Dream Brand的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)后，集團(tuán)中經(jīng)濟(jì)型酒店品牌有7個(gè)，如很多耳熟能詳?shù)钠放艱ays Inn, Super 8, Howard Johnson Express，門店占比75.3%，客房占比62.2%。溫德姆另有7個(gè)中端品牌，4個(gè)中高端品牌，1個(gè)高端品牌和1個(gè)超高端品牌。

在溫德姆旗下7645家酒店中，7585家酒店采用特許經(jīng)營(yíng)(加盟)的模式。特許經(jīng)營(yíng)是指特許人將自己擁有的商標(biāo)、商號(hào)、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以特許經(jīng)營(yíng)合同的形式授予受許人使用，受許人按照收入的一定比例向特許人支付相應(yīng)的費(fèi)用。另外，溫德姆有58家酒店采用委托管理模式，即公司向酒店擁有人提供綜合酒店管理服務(wù)來(lái)?yè)Q取酒店收入一定比例的管理費(fèi)。溫德姆只有2家酒店是自有的，大比例的特許經(jīng)營(yíng)模式的營(yíng)業(yè)結(jié)構(gòu)有效地降低了集團(tuán)的營(yíng)業(yè)成本。 溫德姆旗下12個(gè)品牌通過(guò)外延式收購(gòu)取得。2015年2月2日，溫德姆完成了對(duì)Dolce Hotels and Resorts的現(xiàn)金收購(gòu)，完善了其高端酒店和會(huì)議中心品牌。為中國(guó)旅客較為熟悉的Days Inn和Super 8經(jīng)濟(jì)型酒店品牌分別是在1992年和1993年完成收購(gòu)的。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#

　　雅高集團(tuán)：品牌均衡發(fā)展，委托管理經(jīng)營(yíng)模式為主

雅高集團(tuán)(ACCOR)是國(guó)際領(lǐng)先的酒店集團(tuán)和歐洲最大的酒店集團(tuán)，旗下14個(gè)品牌，在世界92個(gè)國(guó)家擁有3717家酒店和超過(guò)48萬(wàn)間客房。雅高集團(tuán)總部設(shè)在巴黎，前身Novotel SIEH Group成立于1967年，并于1983年與Jacques Borel International合并成為雅高集團(tuán)。從經(jīng)濟(jì)型到高端奢華，雅高提供了全系列不同檔次的酒店服務(wù)，雅高集團(tuán)旗下共有5個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，5個(gè)中端酒店品牌和5個(gè)高端奢華酒店品牌。

雅高集團(tuán)旗下經(jīng)濟(jì)型酒店客房數(shù)超過(guò)22.8萬(wàn)間，占客房總數(shù)的47%;中端酒店客房數(shù)超過(guò)18.7萬(wàn)間，占客房總數(shù)38%;高端奢華酒店客房數(shù)超過(guò)7.1萬(wàn)間，占客房總數(shù)15%。

酒店的經(jīng)營(yíng)模式上看，委托管理的酒店占比達(dá)到33%，是雅高集團(tuán)主要的經(jīng)營(yíng)模式，特別是委托管理的高端奢華酒店占比達(dá)到70%，委托管理的中端酒店占比達(dá)到37%。經(jīng)濟(jì)型酒店的主要經(jīng)營(yíng)模式是特許經(jīng)營(yíng)(加盟)，占比達(dá)到35%。

雅高集團(tuán)旗下Novotel, ibis(及衍生品牌ibis Styles and ibis budget), Formule1(后更名hotelF1)等品牌是內(nèi)生的，而另外一些知名品牌，如Sofitel, Red Roof Inn(2007年出售)是通過(guò)收購(gòu)取得。

2002年4月，雅高并購(gòu)了在華南及東南亞頗具實(shí)力的國(guó)際連鎖酒店集團(tuán)Century和Zenith，使其在中國(guó)的酒店數(shù)目翻倍，并與首旅集團(tuán)合作，廣泛地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2014年12月14日，雅高集團(tuán)宣布與華住酒店集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，致力于在中國(guó)建立多品牌的酒店公司，擁有超過(guò)2000家酒店。此次戰(zhàn)略合作的目的將雅高集團(tuán)的國(guó)際知名品牌與華住酒店集團(tuán)在中國(guó)覆蓋率與知名度相結(jié)合。截至2014年底，雅高集團(tuán)在中國(guó)擁有8個(gè)品牌下144家酒店。

海森旅游規(guī)劃院致力于旅游度假項(xiàng)目的策劃規(guī)劃、設(shè)計(jì)建造、經(jīng)營(yíng)管理以及旅游度假項(xiàng)目的投資開(kāi)發(fā)和旅游設(shè)施設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)，服務(wù)了以恒大地產(chǎn)集團(tuán)、北京首旅集團(tuán)為代表的國(guó)內(nèi)一大批頂尖的從事旅游投資的大型企業(yè)，是中國(guó)最好的鄉(xiāng)村旅游規(guī)劃公司。

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